Zarządzanie 
Modelowanie procesów biznesowych jako element analizy przedwdrożeniowej systemu informatycznego (26 Października 2007)

Mariusz Szplit - artykuł opublikowany na II Konferencji SCENO - pobierz wersję PDF

Streszczenie
Artykuł dotyczy wykorzystania narzędzi do modelowania procesów biznesowych w organizacjach zarządzanych procesowo. Jako przykład wykorzystano modele procesów biznesowych dla analizy przedwdrożeniowej systemu CRM.

1. Wstęp
Podejście procesowe do zarządzania organizacjami gospodarczymi (określane zamiennie zarządzaniem procesowym) wydaje się dziś dominującym paradygmatem w zarządzaniu. Charakteryzuje się ono zmianą sposobu postrzegania organizacji z klasycznego, opartego na logice specjalizacji i grupowaniu podobnych funkcji celem tworzenia większych jednostek, na nowy, zorientowany na przebiegi organizacyjne gromadzące zasoby z różnych dziedzin wokół budowania wartości dla swoich klientów. W podejściu tym procesy są bazą przydzielania zadań, rozdzielania zasobów, doskonalenia, szkolenia, oceny i nagradzania pracowników . Organizacja staje się w tym ujęciu siecią dynamicznych procesów przecinających tradycyjne sfery funkcjonalne przedsiębiorstwa, skierowanych na kreowanie oraz oferowanie oczekiwanych korzyści i wartości odbiorcom, dostawcom, klientom wewnętrznym (pracownikom, właścicielom). Graficzne ujęcie procesowego podejścia do zarządzania organizacjami przedstawiono na rys. 1

Rys. 1. Procesowe ujęcie organizacji

Zasadnicze różnice pomiędzy tradycyjnym funkcjonalnym podejściem do kształtowania organizacji oraz podejściem procesowym ilustruje tabela 1.




2. Warunki dla efektywnego wdrożenia zarządzania procesowego.
W literaturze można odnaleźć zróżnicowane podejście do określenia niezbędnych uwarunkowań dla działania i pojawienia się organizacji zorientowanej na procesy. Niektórzy autorzy jak S. Nowosielski zakładają, że zarządzanie procesowe nie musi pojawić się w całej organizacji (co można nazwać podejściem ewolucyjnym) inni jak M. Hammer i J. Champy proponują podejście całościowe charakterystyczne dla Business Process Reengineeringiu. Według J. Brilmana o organizacji zorientowanej na procesy można mówić w przypadku, gdy:
• zostały zidentyfikowane procesy, których liczba nie powinna przekraczać kilkudziesięciu;
• zbudowane zostały mapy powiązań procesów;
• istnieje system pomiaru rezultatów procesów;
• realizowany jest proces zarządzania procesami nakierowany na ich permanentne doskonalenie .
 Szerszy katalog cech organizacji procesowej proponuje P. Grajewski, według którego warunkiem procesowości organizacji jest spełnienie następujących wymagań:
· implementacji do wnętrza organizacji zasad wzajemnych relacji w układzie klient-dostawca, co w praktyce uprawnia członków organizacji procesowej do negocjowania między sobą warunków zarówno realizacji, jak i odbioru efektów pracy partnerów w biznesie;
· zespołowego charakteru wykonywanej pracy w organizacji procesowej, co oznacza poszerzenie jej podmiotowości;
· projektowania przebiegów operacji w procesach w dostosowaniu do kontraktu, po to by uzyskać w maksymalnym stopniu efekt dostosowania się organizacji procesowej do założonego poziomu spełniania oczekiwań klienta;
· uprawomocnienia realizatorów do podejmowania niezbędnych decyzji i działań w wykonywaniu operacji w procesach, co pozwala na przybliżenie klienta do wykonawcy, twórcy wartości dodanej produktu lub usługi;
· konfiguracji struktury organizacyjnej z uwzględnieniem proklienckiego ukierunkowania relacji wewnątrzorganizacyjnych.
Głównymi korzyściami płynącymi z modelowania procesów dla każdej organizacji są między innymi:
·  Jednolity opis działania przedsiębiorstwa: poszczególni uczestnicy procesu poznają cały proces, zasady jego funkcjonowania oraz swoją w nim rolę,
·  W przypadku wprowadzenia śledzenia przepływu prac wszyscy zainteresowani wiedzą, co się w firmie dzieje oraz kto i w jakim stopniu odpowiada za prawidłowy przebieg procesu,
3.  Silne zorientowanie całego przedsiębiorstwa na stałe uzyskiwanie satysfakcji klienta dzięki łatwemu ustalaniu przyczyn braku takiej satysfakcji (opóźnienia, błędy itp.) oraz jego stałe monitorowanie,
·  Ustalenie najlepszego (pod względem czasu, zasobów, kosztów) sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz stworzenie mechanizmu łatwiejszego i szybszego dostosowywania się do zmian w przyszłości; standaryzacja wykonywanych czynności (najlepszych praktyk),
·  Usprawnienie komunikacji i współpracy wewnątrz firmy oraz poprawa kultury organizacyjnej i atmosfery pracy,
·  Przygotowanie do wdrożenia systemu typu workflow oraz zarządzania elektronicznymi zasobami firmy (w tym – dokumentami),
·  Identyfikacja i klasyfikacja obszarów do usprawnień, pozwalające na ciągłe doskonalenie funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa,
·  Uporządkowanie realizowanych przez organizację procesów,
·  Usprawnienie realizowanych procesów w wymiarze: czasowym i finansowym oraz stałe monitorowanie wyników osiąganych przez poszczególne procesy,

Aby wdrożenie zarządzania procesowego przyniosło przedsiębiorstwu wyżej wymienione korzyści należy spełnić kilka warunków. Stosowanie się do wymienionych niżej zasad jest jednym z nich:
a) Powszechność (pervasiveness) - oznacza konieczność zrozumienia i wprowadzenia w życie zasad i założeń zarządzania procesowego w całej organizacji.
b) Własność (ownership) - oznacza, że wszystkie procesy powinny mieć jasno określonego właściciela kierującego zespołem procesowym, odpowiedzialnego za przegląd i ciągłe doskonalenie procesu.
c) Dokumentacja (documentation) - oznacza konieczność zdefiniowania standardów dokumentów (takich jak, np. wewnętrzne miary procesów, sposoby obiegu dokumentów i przepływu informacji), które powinny spełniać oczekiwania uczestników procesów. Wszystkie elementy metodyki powinny zostać opisane w sposób kompletny, szczegółowy i jednoznaczny w postaci tzw. Podręcznika zarządzania procesowego (ang. process handbook, manuał), będącego odpowiednikiem regulaminu organizacyjnego w zarządzaniu strukturalnym. Powinien on się składać z następujących części:
• podstawy metodyczne zarządzania procesowego - pojęcia i zasady ogólne,
• organizacja prac związanych z zarządzaniem procesowym,
• projektowanie procesu,
• wdrażanie procesu,
• nadzór nad realizacją procesu,
• zalecane metody i techniki zarządzania procesowego.
Zarówno pierwsza, jak i ostatnia część powinny mieć charakter zaleceń metodycznych, a pozostałe - charakter instrukcji obligatoryjnych .
Pomiar (measurement) - oznacza konieczność oceniania za pomocą miar procesu sklasyfikowanych w kategorie: jakości, kosztu i czasu.
Przegląd (inspectiori) - oznacza obarczenie gospodarza procesu odpowiedzialnością za monitorowanie działalności, identyfikowanie luk w realizacji procesu oraz ich likwidowanie .

3. Narzędzia modelowania procesów biznesowych.
Na rynku dostępnych jest szereg narzędzi wspierających modelowanie i optymalizację procesów. Do najważniejszych należą programy do:
· wizualizacji graficznej (np.: MS Visio 2002)
· mapowania procesów (np.: iGrafx FlowCharter 2000 Professional)
· modelowania i symulacji procesów (np.: iGrafx Process 2000, Corporate Modeler 8e, Aris Toolset, ProcessWise WorkBench, WorkFlow Analyser)
· tworzenia systemów informatycznych – narzędzia typu CASE (Select Enterprise, Rational Rose)
· modelowania procesów w ramach systemów ERP - narzędzia wbudowane w systemy klasy ERP (np: IFS Business Modeler)
Wiele firm w wykorzystuje jako podstawowe wsparcie projektu modelowania (a właściwie mapowania) procesów, program MS Word oraz jego funkcjonalności w zakresie rysowania. Nie jest to optymalne rozwiązanie, gdyż w znacznym stopniu spowalnia ono prace nad procesami w firmie. Zastosowanie choćby najprostszego rozwiązania, jakim jest MS Visio pozwoli firmie mapującej procesy zdecydowanie przyspieszyć prace oraz uczynić je mniej męczącymi i łatwiejszymi dla jej pracowników.
Różnica w funkcjonalności (możliwość generowania symulacji) pociągają za sobą różnicę w cenie użytych narzędzi.. Na podstawie obserwacji rynku można stwierdzić, że narzędzia posiadające wbudowane mechanizmy symulacji procesów są, co najmniej trzykrotnie droższe od tych, które ich nie posiadają.
Oprócz ceny, narzędzia do modelowania różnią się między sobą następującymi kwestiami:
· możliwości generowania dokumentacji w formacie HTML,
· kompatybilność z pakietami biurowymi (np.: MS Office),
· możliwość wymiany danych z innymi narzędziami lub systemami informatycznymi (np.: systemami klasy ERP, narzędziami typu CASE, systemami WorkFlow, innymi narzędziami do modelowania procesów, innymi programami biurowymi (np.: MS Excel, MS Word),
· łatwością (intuicyjnością) modelowania procesów,
· możliwością pracy grupowej (współdzielone repozytorium),
· zastosowaniem notacji, symboli i innych oznaczeń (np.: na podobieństwo UML, flow chart-u, IDF0 lub w inny sposób)  .
Obecnie dąży się w procesie modelowania procesów biznesowych do używania notacji BPMN (Business Process Modeling Notation). Jest to graficzna notacją służącą do opisywania procesów biznesowych promowaną przez Business Process Management Initiative. Staje się praktycznym standardem tego opisu. Dużą zaletą tej notacji jest jej jednoznaczność, przydatność zarówno do opisów procesów na potrzeby oprogramowania klasy ERP jak i WorkFlow oraz to, że już ponad 30 wiodących firm w tym obszarze ją wspiera. Z polskich firm wspierających BPMN warto wymienić np. Rodan Systems w produkcie OfficeObjectsWorkFlow. Z innych produktów obecnych na polskim rynku notację tę wspierają m.in. narzędzia iGrafx,
BPMN opisuje trzy podstawowe typy procesów:
- proces wewnętrzny – prywatny private (internal) business process,
- proces publiczny – wychwytujący abstract - public
- proces kooperacji – współpracy B2B collaboration - global process
Podstawowe kategorie elementów graficznych BPMN:
- elementy aktywne - przepływu flow objects
- połączenia connecting objects
- miejsca realizacji procesu - swimlanes
- artefakty artifacts, elementy graficzne nie będące elementami przepływu; służą umieszczaniu informacji uzupełniających. Trzy artefakty są zdefiniowane w BPMN: dane, adnotacje i grupy. Można dodawać własne artefakty

4. Modelowanie procesów biznesowych przy wdrożeniach systemów CRM.
Planowanie wdrożenia systemu CRM w przedsiębiorstwie powinno opierać się o następujący schemat przedstawiony na rys. 2:



5. Zakończenie
Modelowanie procesów posiada szerokie zastosowanie w różnego rodzaju organizacjach. Właściwe podejście do tematu modelowania i optymalizacji procesów, jak również wyboru odpowiedniego wspierającego narzędzia informatycznego ma kluczowe znaczenie dla powodzenia takiego projektu.

6. Bibliografia
J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. 2002
S. Cyfert, K. Krzakiewicz, Strategiczna kontrola procesów, [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, SGH, Warszawa 2004.
P. Grajewski., Koncepcja struktury organizacji procesowej. Dom Organizatora, Toruń 2003
S. Kopera, Metoda Business Process Management (BPM) jako przykład zastosowania podejścia procesowego do zarządzania organizacją, [w:] Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie (zbiór referatów) AE, Poznań 2000
M. Kozłowski, Model procesów biznesowych jako konieczny warunek udanego wdrożenia CRM, materiały konferencyjne CRM 2007
R.G. Lee, B.G. Dale, Business Process Management: a Review and Evaluation, „Business Process Management Journal", vol. 4, nr 3.1998
Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa. 2004
M. Wróbel, Modelowanie procesów biznesowych. http://www.crm.com.pl/wiedza2.htm
K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 1999